Anne-Claire Thao

Les conditions du succès d’une opération de fusion-acquisition sont propres à chaque entreprise. Il peut, par exemple, s’agir d’améliorer la rentabilité, de conquérir de nouvelles parts de marché, de réaliser des économies d’échelles…

Quels que soient les indicateurs de performance retenus, plusieurs objectifs vont devoir être atteints sur le plan Humain pour que l’opération puisse être qualifiée de succès à l’heure où il faudra en dresser un bilan.

Le premier objectif de la communication RH interne dans le cadre d’une fusacq est de maintenir l’engagement des collaborateurs tout au long du processus. En effet, en amont de l’annonce officielle de l’acquisition, de nombreuses rumeurs peuvent voir le jour et conduire à des spéculations. Le risque est que la performance opérationnelle des équipes s’en ressente³ : la qualité des produits et services et le chiffre d’affaires peuvent, par exemple, être directement impactés.

En deuxième lieu, la communication RH a un rôle crucial à jouer pour limiter le turnover des équipes. Pour atteindre cet objectif, l’équipe RH doit avoir à cœur de rassurer et de limiter le stress des salariés. En effet, l’incertitude dans laquelle ils se trouvent au moment d’une acquisition est un facteur pouvant déclencher une vague de départs à la fois importante et non souhaitée.

Enfin, l’équipe RH va pouvoir intervenir sur un troisième volet : celui de l’instauration d’un contexte favorable aux synergies, condition sine qua non du succès de la fusacq. Pour cela, il est nécessaire d’obtenir l’adhésion des salariés des deux entreprises pour limiter la résistance au changement. Il va alors falloir convaincre la majorité des salariés des avantages de cette acquisition.

Pour répondre à ces objectifs, il est important d’élaborer une véritable stratégie de communication RH. Celle-ci permet notamment de bien cadrer la phase qui précède l’annonce officielle. La première étape consiste alors à nommer un chef de projet. Véritable chef d’orchestre, cette personne aura pour mission de coordonner les différentes actions et interlocuteurs en interne. Le projet ayant vocation à courir sur plusieurs mois, il pourra être judicieux de réaliser un plan de communication. Celui-ci pourra notamment contenir les objectifs à atteindre, la durée de chaque action ainsi que le budget associé⁴. À chaque objectif pourra être associée une estimation du risque encouru en cas de non atteinte de celui-ci. Nous pouvons, par exemple, citer la nécessité d’identifier les collaborateurs clés qui devront être fidélisés à court ou à plus long terme⁵. Dans le cadre de cet exemple, en cas de non atteinte de cet objectif, le risque est de voir partir des ressources qui détiennent une grande partie de l’historique ou du savoir-faire de l’entreprise acquise. Une menace particulièrement prégnante dans le cadre du rachat d’une entreprise évoluant sur un marché non maîtrisé par la société acquéreuse.

La phase amont du projet sera également l’occasion de préparer l’annonce de cette acquisition : quels bénéfices souhaite-t-on mettre en avant : pour les salariés ? pour les clients ? pour la qualité des produits et services ? Il faudra alors veiller, dès les premiers temps à communiquer des jalons et des objectifs à l’ensemble des collaborateurs. Pour cela, il apparaît nécessaire de préparer un support de présentation qui permettra de structurer le discours lors de l’annonce officielle.

Pour réaliser ces différentes actions, les RH ont tout intérêt à identifier les personnes qui vont pouvoir intervenir à leurs côtés. C’est notamment le cas des équipes de communication interne, des directeurs et des managers par exemple.

Une fois l’annonce faite en interne, s’ensuit une période déterminante dans le succès de l’opération globale. Les collaborateurs vont inévitablement être amenés à s’interroger : vais-je conserver mon poste ? Mes avantages vont-ils évoluer ? Vais-je avoir un nouveau manager ? Plus le service RH jouera la carte de la transparence, plus il aura de chances de remporter l’adhésion des plus sceptiques.

Plusieurs canaux de communication peuvent alors être utilisés. Pour les annonces officielles et les grands messages (déménagement, plan de sauvegarde de l’emploi, plan de départ volontaire…), les communications orales seront à privilégier afin de donner aux collaborateurs la possibilité de poser leurs questions. Elles pourront être faites, selon le degré d’importance du message, soit par la direction directement soit par l’intermédiaire des managers qui auront eu la primeur de l’information. Si vous comptez vous appuyer sur vos managers pour relayer les informations en interne, ne sous-estimez pas l’importance de les former à des techniques d’accompagnement au changement. Certains d’entre eux pourraient en effet se sentir démunis face aux objections formulées par les membres de leur équipe.

Pour synthétiser les informations communiquées oralement ou pour y apporter des précisions suite à des questions posées par des collaborateurs, un support écrit pourra faire suite au canal oral. Que celui-ci prenne la forme d’une newsletter interne, d’une note d’information ou d’une fiche de questions/réponses, il donnera aux collaborateurs la possibilité d’assimiler les informations et de s’y référer ultérieurement en cas d’interrogation. A noter que l’ensemble de ces documents peuvent être envoyés de manière dématérialisée pour en simplifier l’accès.

Dans les premiers temps du rachat, il est également primordial d’organiser des temps de rencontre et d’échange entre les collaborateurs des deux entreprises. Séminaire, team-building… Ce n’est qu’en commençant à bâtir une histoire commune qu’une culture d’entreprise unique pourra émerger.

Parmi les différentes techniques d’accompagnement au changement qui peuvent être appliquées, celle de la co-construction⁶ est particulièrement intéressante. Elle consiste à impliquer les salariés des deux entreprises dans l’écriture de la nouvelle page de l’histoire de leur société. Cette démarche pourra prendre la forme d’ateliers auxquels assisteront des salariés des deux entreprises. Ces sessions permettront, par exemple, de :

• imaginer l’avenir des différents produits
• comparer les outils en place dans chaque entreprise en vue de les harmoniser
• définir des méthodes de travail et process communs.

Dans le cadre d’une fusion-acquisition, il est à noter que le rôle du service RH continue à être déterminant au-delà de l’apparition des premières synergies. Il est en effet crucial de communiquer auprès des collaborateurs sur les bénéfices de cette opération. Des équipes des deux entreprises ont travaillé main dans la main pour signer un gros projet ? Parlez-en dans votre newsletter interne, remerciez les principaux intéressés et célébrez tous les succès de cette fusion-acquisition. Autant de signaux positifs envoyés à vos collaborateurs qui contribuent à sceller le destin des deux entreprises.

Mis en place par l’État dans le cadre de la loi relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels (dite “Loi Travail”) du 8 août 2016, le Compte Personnel d’Activité (CPA) était initialement conçu pour accorder à chaque travailleur français un compte personnel unique lui permettant de suivre plus facilement son parcours professionnel. Le compte étant associé à l’individu et non à son emploi, il permettait d’assurer un accompagnement continu et personnalisé de la personne tout au long de sa carrière.

À cette fin, le CPA disposait à l’origine de plusieurs fonctionnalités au bénéfice de chaque travailleur, comprenant notamment :

• un accès facilité à des formations, permettant à chaque travailleur d’avoir annuellement un crédit pour financer certaines formations proposées sur la plateforme (nommée CPF, Compte Personnel de Formation)
• une reconnaissance des activité bénévoles et volontaires permettant une validation des acquis liés à ces activités (nommée CEC, Compte d’Engagement Citoyen) ;
• une acquisition de “points” pour les salariés travaillant dans des conditions à risques (nommée C2P, Compte Professionnel de Prévention)
• un accompagnement dans le cadre de divers projets, notamment dans l’entreprenariat
• une consultation à tout moment de ses bulletins de paie, si son employeur les lui transmettait par voie dématérialisée

Dans le cadre de cette dernière possibilité et en tant que prestataire de services de dématérialisation RH, Primobox a permis, dès janvier 2017, le transfert des bulletins de paie de ses utilisateurs au sein du CPA, se rendant ainsi conforme à cette nouvelle législation.

Cette possibilité a cependant été de courte durée, le CPA n’étant plus accessible depuis novembre 2019. Le site internet dédié ne peut désormais plus être consulté et ne permet plus l’accès à ses bulletins de paie.

Si les textes relatifs à l’accès à ses bulletins de paie dématérialisés dans le cadre du CPA n’ont pas tous été mis à jour, ce dernier a, en pratique, laissé place à une dénomination commune regroupant uniquement les comptes CPF, CEC et C2P.

Il n’est donc plus possible pour les prestataires de services de dématérialisation RH de déposer les bulletins de paie de leurs utilisateurs au sein du CPA, la connexion entre les prestataires et le compte personnel d’activité étant rompue. À ce jour, aucune alternative n’a été proposée.

Selon une étude de l’INSEE¹, les personnes aux revenus les plus modestes, les plus âgées et les moins diplômées sont les plus touchées par les inégalités d’accès au numérique. La fracture engendrée n’impacte donc pas toutes les organisations de la même manière. Les plus touchées sont alors celles dans lesquelles les populations ayant une faible appétence pour le numérique sont sur-représentées.

Pour ces organisations, la digitalisation croissante des processus, et a fortiori celle des RH, présente 3 risques principaux :

• Être perçue comme un acte volontaire de la part de la direction qui consisterait à déshumaniser les relations sociales au sein de l’organisation, à privilégier les collaborateurs les plus à l’aise avec internet et à chercher avant tout à faire des économies.
• Complexifier l’accès aux documents lorsque le parcours utilisateur a été mal conçu et qu’il est difficile d’obtenir une quelconque assistance technique.
• Exclure les collaborateurs ayant des difficultés avec les outils numériques, que ce soit en raison d’un manque d’équipement, d’une difficulté dans l’usage, d’une mauvaise maîtrise de la langue française ou encore d’une mauvaise couverture en réseau internet.

Face à une population a priori moins appétente, les services Ressources Humaines vont avoir tendance à anticiper la fracture sociale que pourrait engendrer la dématérialisation des documents RH. Les difficultés pressenties par la Direction ou par le CSE (Comité Économique et Social) peuvent alors prendre le pas sur les bénéfices attendus. Tout l’enjeu est alors de remporter l’adhésion des collaborateurs. Pour cela, il sera opportun de démontrer aux plus frileux que le virage du numérique peut se faire de manière indolore et même présenter des opportunités.

Dans le cadre d’un projet de dématérialisation des documents RH, le principal obstacle des collaborateurs qui se sentent exclus des usages du numérique va être lié à l’accessibilité de ces documents. Ce sont donc à la fois la simplicité d’usage des outils mis à leur disposition et l’accompagnement proposé qui sont en jeu. Les difficultés rencontrées vont alors être de nature différente et nécessiter des réponses différentes.

Pour certaines catégories de populations, l’accès à leurs documents dématérialisés sera plus difficile en raison d’un manque d’équipement informatique. C’est par exemple le cas des collaborateurs ne travaillant pas sur ordinateur au quotidien et ne disposant pas non plus d’un ordinateur personnel à domicile. Pour pallier cet écueil, il est indispensable de veiller à ce que la solution proposée soit accessible depuis un maximum de supports différents : smartphone, PC et tablette. C’est dans cette optique qu’a été conçue la solution myPrimobox qui permet aux collaborateurs de retrouver les documents mis à disposition par leur employeur sur un espace personnel en ligne. Elle est accessible aussi bien via un navigateur que via une application mobile. Cette dernière est disponible gratuitement (sous Android et iOS) et complète efficacement la version web de myPrimobox avec un objectif principal : proposer une expérience utilisateur aussi intuitive que possible.

Toutefois, pour les populations les moins familiarisées avec les outils numériques, il pourra être nécessaire d’aller plus loin dans l’accompagnement. Primobox met ainsi à la disposition des utilisateurs de myPrimobox une équipe support dédiée à l’assistance technique. Tout collaborateur ayant oublié son mot de passe, rencontrant des difficultés de connexion ou ne retrouvant pas l’un de ses documents sur son espace personnel peut alors joindre l’équipe support myPrimobox. Une réponse personnalisée est apportée à chacun en moins de 48h. De cette manière, quelle que soit l’appétence pour l’informatique de chaque utilisateur myPrimobox, aucun n’est laissé seul face à ses interrogations.

Mettre en place un projet de dématérialisation RH dans une organisation (et le réussir) implique une communication interne efficace. L’objectif ? Faire adhérer les collaborateurs au projet en leur démontrant les bénéfices de l’innovation proposée.

Dans cette optique, Primobox fournit à ses clients un kit de communication dès le début du projet. Celui-ci permet de communiquer régulièrement auprès des collaborateurs avant la mise en place de la solution. Il comprend notamment :

• Un exemple de courrier d’information
• Un exemple de mail et de courrier d’activation contenant les identifiants des utilisateurs
• Une note sur les avantages de la dématérialisation
• Une vidéo tutorielle de la plateforme myPrimobox
• Le flyer et l’affiche de l’application myPrimobox

Cette transparence dans la communication a, par exemple, permis à l’association ifac de faire de son projet de dématérialisation RH un succès. En choisissant de dématérialiser ses 3 000 bulletins de paie mensuels, la Direction des Ressources Humaines a rapidement pris conscience de la nécessité d’une bonne communication interne. Romain Salvatore, Responsable RH précise : « Nous avons préparé le changement en expliquant concrètement le déroulé du projet. Il était important de rassurer les salariés mal à l’aise avec l’outil informatique et de rappeler globalement tous les avantages de la dématérialisation : l’accessibilité simplifiée aux documents, la conservation sécurisée ou encore la possibilité de stocker des documents personnels dans leur espace myPrimobox. La dématérialisation est entrée dans les habitudes sans problème. »

Si l’ambiance et la détente comptent, elles ne sont de loin pas suffisantes pour :

• renforcer l’engagement des collaborateurs,
• stimuler la performance de l’entreprise,
• améliorer la qualité de vie au travail.

Or, selon le Baromètre de l’expérience collaborateur, ce sont là les trois objectifs principaux à atteindre. Pour cela, il convient de prendre en compte l’ensemble des interactions et expériences vécues par un collaborateur, du processus de recrutement à son départ de l’entreprise. Dès lors, la qualité de vie au travail ne peut effectivement pas se réduire à l’office management et à un Chief Happiness Officer pour lutter contre le burn-out et le stress au travail, par exemple.

Un chiffre résume ce constat : 75% des personnes démissionnent en partie à cause des pratiques managériales. Ces dernières offrent un terrain d’interventions très vaste pour obtenir une expérience collaborateur positive. Citons en particulier :

• le management par le stress,
• la pression incessante tant du manager que du client,
• la dernière minute érigée en règle de conduite,
• les procédures internes lourdes et longues,
• la faible reconnaissance.

Un « award » de l’organisation où il fait bon vivre ne cachera pas ces facteurs nuisibles à la bonne marche de l’entreprise, s’ils existent. À l’inverse, un tel label produit un vrai impact en interne s’il consacre effectivement :

• un environnement de travail stimulant,
• un management bienveillant, davantage coach que chef,
• une culture d’entreprise forte et partagée,
• une qualité de vie au travail réelle (télétravail, activités, conciergerie…)
• des opportunités de développement de carrière (formations, promotion, mobilité…).

Dit autrement, développer une expérience collaborateur positive repose sur des actions concrètes et pas seulement un slogan de publicité voué à créer un imaginaire très éloigné de la réalité. D’ailleurs, idéaliser son apparence se retourne toujours à un moment ou un autre. À court terme, le candidat s’estimant trompé sera moins enclin à rester, provoquant une hausse importante du turnover. À long terme, la réputation de l’entreprise peut être fortement impactée par le bouche-à-oreille ou des évaluations sur des sites tels que Glassdoor.

Ainsi, ne pas se préoccuper de l’expérience collaborateur finit par détériorer l’image de la marque employeur. Les nouveaux talents ne postulent plus pour remplacer les postes vacants ou à créer. Et au final, l’entreprise ne dispose plus des ressources humaines nécessaires pour assurer sa pérennité économique.

Chaque entreprise se doit de développer ses propres axes d’amélioration en matière d’expérience collaborateur. Pourquoi ? Tout simplement car il n’y a pas de solution uniforme. En revanche, il existe des principes et des méthodes qui permettent de réussir à traiter toute la dimension du sujet. Il s’agit en particulier de l’attention donnée aux signaux faibles. Pour que l’entreprise soit en capacité de les capter et de s’en saisir, elle a besoin d’une communication fluide et transparente entre les managers et leurs équipes.

Cette fluidité des échanges passe probablement par la réduction des aspects hiérarchiques et par une écoute plus forte aux points de blocages dans la réalisation des missions confiées aux salariés. Par exemple, un outil métier parfaitement compris et maîtrisé enlève une source importante de stress au collaborateur et améliore d’autant sa productivité et son efficacité. Pour cela, il faut s’assurer de ses besoins de compétences et l’adéquation de l’outil avec les tâches qui sont demandées au salarié.

Aujourd’hui, le numérique apporte non seulement ces réponses opérationnelles à l’ensemble des collaborateurs, mais il s’avère également utile pour piloter et suivre l’évolution de l’expérience collaborateur. Il apporte à la fonction RH :

• des indicateurs de performance (KPIs) pour mesurer l’impact de chaque action menée,
• une base de connaissance (knowledge base), mise à jour régulièrement, pour qualifier et améliorer chaque processus mis en place,
• une capacité à se connecter à différents environnements technologiques : base de données, gestion et suivi de projet, planning, CRM, ERP…

La digitalisation transforme la manière de travailler. Elle permet d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée, ou pénibles physiquement quand c’est possible. Chaque collaborateur voit le périmètre de sa mission évoluer : selon un rapport du cabinet Forrester1, 15 à 50% des emplois seront impactés à l’horizon de 2025. Et la fonction RH est doublement concernée. Elle peut tirer avantage de la dématérialisation et de la digitalisation d’une grande partie de ses tâches administratives, pour dégager du temps et mieux accompagner les collaborateurs.

En effet, c’est à elle de mettre en place les bons dispositifs pour permettre au personnel de conforter leurs savoir-faire et acquérir de nouvelles compétences. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) joue un rôle clé en permettant de suivre chaque collaborateur autour de trois enjeux :

• la remise à niveau des compétences et des savoirs pour permettre à chaque collaborateur de s’adapter à l’évolution de son poste,
• la montée en compétences pour évoluer vers une nouvelle fonction,
• le développement de compétences transversales pour favoriser le travail entre équipes et le changement de carrière moins brutal.

Si la formation régulière est importante, elle exige des collaborateurs une forte capacité d’adaptation et l’envie d’apprendre constante. Plusieurs évolutions permettent une plus grande autonomie sur ce sujet. D’abord, le compte personnel de formation pour financer leur choix. Ensuite, le fort développement de l’e-learning permet de suivre des formations par petits modules de courte durée, qui peuvent s’insérer dans l’agenda quotidien, au lieu de bloquer plusieurs jours. Enfin, l’entreprise peut elle-même engager des programmes de formation en interne, y compris avec des centres de formation intégrés.

Ce qui peut expliquer qu’à présent dans le processus de recrutement, les DRH vont recruter un collaborateur beaucoup moins sur ses compétences métiers, qui peuvent être mise à niveau sans difficulté, et beaucoup plus sur ses savoir-être. Par nature, ces derniers s’avèrent plus difficiles à acquérir, car ils ont trait à la personnalité, à la culture et à l’éducation. Parmi ces savoir-être, appelés aussi « soft skills », il est notamment attendu du collaborateur de demain de :

• la créativité
• l’empathie
• l’intelligence émotionnelle
• la capacité à travailler en équipe
• l’agilité.

Ces nouvelles attentes en termes de compétences sont d’autant plus importantes que l’organisation du travail a connu une transformation majeure en 2020 : le télétravail généralisé pour une partie des salariés. Sur ce sujet, les confinements successifs ont montré différentes attentes chez les salariés et les employeurs. Au premier confinement, le choix n’était pas permis : le télétravail a été la norme pour toute entreprise qui pouvait continuer de fonctionner avec du personnel bloqué chez lui.

Mais depuis juin, et surtout septembre 2020, la proportion de collaborateurs travaillant à distance tend à rejoindre son niveau d’avant-crise. Ce retour vers la normale est mis en lumière par le baromètre Malakoff-Humanis2 : si en mai 41% des salariés étaient en télétravail, ils n’étaient plus que 31% en mars 2021, contre 30% en novembre 2019. De son côté, le ministère du Travail estimait cette proportion à 26% en février dernier. Ainsi, ce qui semblait un acquis à la sortie du confinement ne l’est pas forcément.

Et ce n’est pas uniquement de la seule volonté de l’employeur pour reprendre le contrôle sur son personnel, puisque la productivité a augmenté de 22% avec le télétravail, selon l’institut Sapiens³. Les salariés sont divisés entre l’autonomie gagnée et l’économie de temps dans les transports, et l’attente d’interactions sociales fortes avec ses collègues que seul le présentiel peut contenter. À cela s’ajoute l’intérêt de changer d’atmosphère pour couper la vie professionnelle avec la vie personnelle. Car à la maison, les deux sphères s’entremêlent encore plus qu’avant. Et la coupure digitale s’avère bien plus difficile à respecter. Reste que demain, le collaborateur, quand cela sera possible, verra donc sa semaine coupée en deux : un temps en entreprise comme avant, et un temps à distance comme pendant le confinement.