Le BSI est un document adressé de manière personnalisée et nominative à chaque salarié². Son élaboration étant facultative, il n’existe pas de contrainte légale concernant son contenu. On y retrouve le plus souvent les informations suivantes :

• Le salaire brut (fixe et variable)
• Les primes et bonus exceptionnels
• Les cotisations sociales salariales et patronales
• L’épargne salariale : intéressement, participation, abondement, PERCO (Plan d’Epargne pour la Retraite Collectif), PEE/PEG (Plan d’Epargne Entreprise / Groupe) etc.
• La protection sociale : santé, prévoyance, retraite, mutuelle, etc.
• L’évolution de la rémunération globale comparée à l’année précédente

Selon la stratégie de l’entreprise, le BSI pourra également contenir des informations pouvant mettre en valeur la politique de qualité de vie au travail de manière plus globale :

• Congés et RTT
• Formations suivies au cours de l’année
• Avantages en nature : voiture de fonction, restauration, participation au transport, place en crèche, etc.
• Autres avantages : tickets restaurant, chèques vacances, etc.

En centralisant des informations traditionnellement communiquées au salarié de manière éparse, le BSI devient un document clé de son parcours dans l’entreprise. Il permet ainsi à chaque membre du personnel de prendre conscience de l’ensemble des avantages qui sont mis à sa disposition.

Véritable vitrine de la politique RH, il renforce la transparence du dispositif global de rémunération de l’entreprise³ et permet une meilleure compréhension de celui-ci par les salariés. Ce faisant, il contribue à accroître le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Une relation de confiance s’installe alors, ce qui contribue à favoriser la motivation des collaborateurs.

Ce cercle vertueux bénéficie en retour à l’employeur puisqu’en améliorant l’engagement de ses salariés, celui-ci investit dans leur fidélisation. Il se prémunit ainsi de départs coûteux pour l’entreprise, tels que ceux de collaborateurs choisissant de rejoindre la concurrence.

Enfin, transmis dans le cadre du processus de recrutement, le BSI peut se placer au service de la marque employeur et de l’attractivité de l’entreprise. En effet, pour donner aux candidats plus de visibilité sur la politique de rémunération, le service RH peut leur transmettre une version générique de ce document. Celle-ci peut-être réalisée pour chaque catégorie de personnel en fonction des particularités de l’entreprise (cadres et non-cadres par exemple). Les données ainsi moyennées permettent aux chargés de recrutement de présenter de manière concrète le package de rémunération auquel peut prétendre le candidat dans l’entreprise. Une manière de limiter d’éventuelles frustrations par la suite.

Afin de répondre à son objectif de communication à la fois interne et externe, le BSI doit être facilement accessible par les salariés. Ceux-ci doivent pouvoir le consulter quand ils le souhaitent. Pour le service RH, distribuer le BSI sous format dématérialisé est alors un moyen d’en simplifier l’usage. Chaque collaborateur retrouve ainsi son document dans un espace en ligne personnel et sécurisé accessible depuis n’importe quel navigateur. À la clé, des retombées positives pour les salariés et le service RH.

Pour les collaborateurs, recevoir leur BSI électronique est tout d’abord un moyen de faciliter le dialogue avec leurs managers concernant leur rémunération. Plus facilement accessible qu’au format papier, ce document devient un véritable support d’échange (au cours des entretiens annuels par exemple).

En fonction du stade de la dématérialisation des processus RH au sein de l’entreprise, chaque salarié pourra par ailleurs accéder à l’ensemble de ses documents RH depuis son espace personnel en ligne. Bulletins de paie, contrat de travail, avenants et BSI peuvent par exemple y être centralisés ce qui simplifie les recherches et les démarches administratives de chacun.

Côté Ressources Humaines, l’envoi du BSI dématérialisé est un moyen de :

• Valoriser l’image de l’entreprise en mettant l’accent sur l’innovation et la performance
• Avoir une vision plus exacte du climat social qui règne dans l’entreprise. En facilitant les échanges, le BSI dématérialisé favorise les retours des collaborateurs sur leur perception de la politique de rémunération.
• Renforcer la sécurité des informations qui y sont communiquées, les données transmises dans le BSI étant par nature privées⁴.
• Monitorer son taux d’ouverture en demandant un accusé de lecture par exemple
• Gagner du temps sur la mise sous pli, l’envoi et le classement de ce document dans le dossier de chaque salarié.
• Réaliser des économies sur l’affranchissement et l’impression papier, d’autant plus que le BSI nécessite souvent des conditions d’impression adaptées : format livret ou dépliant, papier épais…

Le départ d’un collaborateur implique l’échange d’un nombre important de documents entre lui et le service RH. En effet, quelles que soient les circonstances du départ (volontaire ou contraint) et la taille de l’entreprise, le service RH devra obligatoirement lui remettre au minimum 3 documents¹ :

• un reçu pour solde de toute compte,
• un certificat de travail,
• une attestation Pôle Emploi.

Selon le fonctionnement de l’entreprise et les procédures internes, il pourra également être amené à lui faire parvenir :

• une note d’information sur la portabilité de la mutuelle (si la rupture du contrat ouvre des droits à l’assurance chômage pour le salarié),²
• un récapitulatif des sommes épargnées et les modalités de liquidation de l’épargne salariale (si un dispositif d’épargne salariale est en place dans l’entreprise),
• le procès-verbal de restitution des équipements professionnels (téléphone, ordinateur, badge, véhicule…).

Grâce à ces documents, le salarié sortant aura la possibilité de faire valoir ses droits auprès de Pôle Emploi, de justifier de son expérience professionnelle auprès d’un futur employeur et, le cas échéant, de lui prouver qu’il est libre de tout engagement.

L’employeur, de son côté, a pour obligation de mettre à disposition du salarié ces différents documents de fin de contrat et de l’en informer³. Un processus administratif chronophage qui peut être grandement simplifié grâce à la dématérialisation.

La dématérialisation des documents de fin de contrat peut, avant tout, être considérée comme un moyen de gagner du temps au sein des services RH. En effet, en fonction du nombre de collaborateurs, de la saisonnalité et du turnover, l’envoi ou la mise à disposition de ces documents peuvent représenter une lourde tâche. Ainsi, pour une société du secteur de la sécurité, telle que notre client Abscisse Sécurité, faisant appel à plus de 600 vacataires pour des missions de quelques heures, le volume de documents de fin de contrat édités chaque mois peut être vertigineux. Les envoyer par voie dématérialisée permet alors au service RH de gagner plusieurs heures de travail par mois, auparavant allouées à la mise sous pli, à l’affranchissement, à l’envoi et au suivi des demandes de signatures.

En parallèle, on constate une diminution des coûts administratifs : plus besoin d’encre, de papier ou encore d’affranchissement ! Dans le cas du reçu pour solde de tout compte, l’envoi dématérialisé avec accusé de réception et la signature électronique permettent de réaliser des économies non négligeables. En effet, lorsque ce document est remis au salarié sous format papier, celui-ci doit le recevoir en deux exemplaires avec accusé de réception (ou en main propre) puis le signer et l’envoyer en retour à son ancien employeur⁴.

À noter que les gains de productivité liés à la dématérialisation de l’offboarding ne se cantonnent pas au service RH. Par exemple, fournir au salarié une liste exhaustive du matériel qu’il doit restituer à la fin de son contrat permettra au service en charge de récupérer cet équipement de gagner du temps et de limiter le risque d’oubli. Une fois le matériel remis, un procès-verbal de restitution des équipements peut alors facilement être signé par le responsable du service et transmis au salarié.

Au-delà des considérations économiques, il est essentiel d’envisager la dématérialisation des documents de fin de contrat comme une manière d’accroître la traçabilité des échanges entre le collaborateur sortant et l’équipe RH. Or, qui dit traçabilité dit protection en cas de litige.

Dans le cas du reçu pour solde de tout compte, les services RH ont tout intérêt à être en mesure de fournir la preuve de sa délivrance (soit en main propre soit grâce à l’accusé de réception). Par ailleurs, bien qu’elle ne soit pas obligatoire, la signature du salarié sur ce document permet d’attester de son caractère libératoire. Si le salarié choisit de ne pas le signer, il a alors la possibilité de le contester pendant 3 ans, au lieu de 6 mois en cas de signature⁵.

Dans ces conditions, la dématérialisation fournit un certain nombre de garanties pour l’employeur. Elle lui permet :

• d’envoyer le reçu au salarié (qu’il soit physiquement présent dans les locaux ou non) et d’obtenir une preuve de sa réception,
• de recueillir électroniquement sa signature,
• ou éventuellement de paramétrer des relances en cas de non-signature.

La traçabilité permise par la dématérialisation est également un moyen pour le service RH de se prémunir des risques de litige concernant l’attestation Pôle Emploi. Dans la mesure où ce document peut, selon les situations, ouvrir des droits à l’assurance chômage, un retard dans son envoi peut causer un préjudice pour le salarié et entraîner le versement de dommages-intérêts pour l’employeur⁵. Il est alors préférable que ce dernier puisse fournir la preuve d’envoi de ce document.

Faut-il rappeler que la transformation digitale n’induit pas moins d’humain ? Les organisations qui ont opté pour cette voie se trompent. Le digital et la dématérialisation permettent de

•     lever les lourdeurs des organisations,
•     gagner du temps dans les procédures
•     et fiabiliser les données partagées

pour accompagner et conseiller les collaborateurs. Et les mois qui viennent de s’écouler, en raison des confinements successifs, confirment cette utilité. Le digital est devenu transversal à toute l’entreprise, comme l’était avant lui le papier.

Par exemple, avec la COVID-19, les entreprises, qui avaient mis en place un traitement numérique de la paie, ont pu garder une gestion administrative efficace malgré les confinements et le télétravail imposés, y compris en prenant en compte les nombreux changements réglementaires. Pour les autres, une grande partie s’y est mise à marche forcée. Cette séquence leur a permis de constater que la mise en place de la dématérialisation s’avère simple et très rapidement opérationnelle. Les gains sont immédiatement mesurables, malgré une nécessaire adaptation des procédures en vigueur.

D’ailleurs, c’est sans doute par la gestion de la paie que doit débuter toute démarche de modernisation des Ressources Humaines. Non seulement, elle touche tout le monde, mais elle est très attendue par les salariés : près de 3 sur 5 selon un sondage d’Opinion Way¹ de 2019. Et les directions financières peuvent espérer un retour sur investissement très rapide. Ainsi, le cabinet de conseil Althéa relève que 9 entreprises sur 10 qui suivent un processus dématérialisé de la paie sont conquises.

Aujourd’hui, de nombreux outils digitaux permettent aux équipes RH de moderniser l’ensemble de leurs processus, et pas seulement la gestion de la paie. Il faut suivre cette voie, car elles ne peuvent pas se permettre d’être le parent pauvre de la transformation digitale de l’entreprise. Tout au contraire, elles doivent être le reflet de l’évolution des pratiques en vigueur, ni trop en avance, ni trop en retard. Cela tient à leur rôle central dans :

•     l’organisation de l’entreprise,
•     le plan de continuité d’activité,
•     le suivi et la montée en compétences,
•     la transmission de la culture et des valeurs de l’entreprise.

Si l’ensemble des équipes viennent à utiliser les outils métiers digitaux, les RH ne peuvent pas refuser de suivre le mouvement mais avancer de concert. D’ailleurs, en la matière, il est difficile de parler de retard irrémédiable. En effet, les outils digitaux évoluent sans cesse et apportent des innovations constantes. De sorte qu’une entreprise à la traîne peut se retrouver à la pointe en quelques semaines.

Cette capacité à rattraper un gap technologique montre qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais moment pour engager un chantier de modernisation des Ressources Humaines. Chacun peut avancer à son rythme, mais il faut éviter de se retrouver en marche forcée comme cela a été le cas il y a un an. Certes, le confinement a permis à de nombreuses entreprises de faire un saut d’innovation majeure, mais en termes de gestion des organisations, ce n’est pas viable sur la durée.

En effet, il ne faut pas brûler les étapes mais avancer marche par marche. Ce qui est en jeu c’est la qualité de l’expérience collaborateur et son impact sur l’image de la marque employeur. La lourdeur administrative peut être un facteur aggravant de mal-être. Aussi, chaque élément de modernisation se doit d’être non catégoriel et concerner chaque salarié. Ainsi, une fois la dématérialisation déployée, il paraît logique d’enchaîner avec

•     l’amélioration de la circulation de l’information,
•     la signature électronique,
•     l’accès aux outils métiers et RH par des identifiants et mots de passe uniques,
•     le traitement et l’analyse des données RH.

Le franchissement de cette dernière étape permet à la DRH de basculer vers un pilotage réel des Ressources Humaines. Elle dispose ainsi d’un juste regard, notamment sur :

•     les besoins et les ressources en personnel
•     la gestion des carrières
•     le suivi des formations
•     la qualité de vie au travail.

Le déploiement d’outils digitaux dans la gestion administrative des Ressources Humaines est une arme redoutable dans la guerre des talents. La souplesse et la fluidité des procédures s’avèrent des éléments concurrentiels déterminants chez les jeunes actifs avant de postuler pour un emploi ou accepter une offre qui leur est faite. Se moderniser c’est aussi une manière de montrer quel regard porte l’entreprise sur son avenir, le monde de demain, et la place qu’elle compte y occuper. Autrement dit, une autre façon de donner du sens à ce que font les collaborateurs, et les aider à se projeter dans le projet d’entreprise. Ainsi, stratégie et réalité se trouvent en cohérence.

1/4 de la Gen Z souhaite être considérée d’égal à égal par sa hiérarchie ². Avide de liberté, peu sensible à l’autorité, elle associe la légitimité managériale à une capacité à donner des conseils. Elle n’est donc pas en phase avec les techniques de management traditionnelles et s’épanouit davantage grâce à un management « transversal ». Plus ouvert et participatif, il consiste à coordonner plusieurs collaborateurs de différents services pour mener à bien un projet commun. Au-delà de satisfaire les attentes de la nouvelle génération, cette approche managériale permet de fluidifier les échanges internes et donc d’améliorer la productivité. Une stratégie gagnante pour l’entreprise.

La génération Z, qui a vu ses parents confrontés à une certaine rigidité de leur cadre professionnel, est aujourd’hui sensible à la qualité de vie au travail (QVT). 92% des Z estiment ainsi qu’il est du rôle de l’entreprise de s’assurer du bien-être de ses salariés ².

Si l’aménagement et l’équipement des bureaux ont pendant quelques années été vus comme les arguments ultimes permettant d’attirer de jeunes collaborateurs, il convient aujourd’hui de tempérer l’importance de ces critères. En effet, les Gen Z considèrent avec encore plus d’intérêt la flexibilité des horaires et la possibilité de télétravailler. Ainsi, plus de 2/3 des 18-35 ans en télétravail souhaitent prendre des « workations » dans les prochains mois ³. Comprenez par là, la possibilité de travailler à distance tout en voyageant.

Attention toutefois à ne pas sous-estimer l’importance des espaces de travail physiques puisque 79% des Z ² sont attachés au fait de pouvoir se rendre sur leur lieu de travail, notamment pour y retrouver leur équipe.

Attachée à la cohérence de ses actions, la génération Z ne perçoit pas le travail comme une activité nécessitant de compromettre ses croyances et ses engagements. Les entreprises soucieuses de recruter de jeunes collaborateurs doivent alors mettre en place une véritable démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) en menant par exemple des actions en faveur de la préservation de l’environnement. Faire preuve d’un réel engagement associatif à travers une fondation d’entreprise par exemple ou la possibilité de réaliser des missions de volontariat est vu par les Z comme une condition sine qua non pour rejoindre une entreprise. Ainsi, selon 46% d’entre eux, le respect des principes du développement durable est l’une des transformations à initier en priorité dans les entreprises ⁴.

Pour moi, le digital rend de plus en plus nécessaire la recherche d’un meilleur équilibre entre l’expérience client et l’expérience collaborateur sous l’effet notamment d’une attente de plus en plus forte d’individualisation de la relation employeur-employé. Je m’explique. D’un côté, dès lors que les entreprises se digitalisent, la fonction RH aussi, sinon elle prend le risque d’être en décalage par rapport au rythme et à la culture de l’entreprise.

D’un autre côté, les réseaux sociaux, qui poussent ce que l’on a envie de dire, permettent une personnalisation très interactive de la vie digitale. Toutefois, ce mouvement creuse un peu plus le fossé entre la vie à la maison et celle en entreprise. Avant la digitalisation, les gens avaient au bureau des dispositifs informatiques bien plus puissants que ceux qu’ils avaient chez eux. Aujourd’hui, c’est l’inverse, et les salariés ont le sentiment de reculer quand ils sont dans l’entreprise ou d’être dans un monde qui n’existe plus. En tout cas, ce n’est plus le leur. De fait, la crise sanitaire accélère le retour à une logique d’individualisation de la relation qu’ils ont dans la vie de tous les jours.

J’ai toujours été convaincu que le meilleur promoteur de la digitalisation des entreprises, ce sont les salariés eux-mêmes. S’ils s’en sentent les bénéficiaires, ils en deviennent de très bons promoteurs. Cela étant, en 2017, une enquête sur les défis de la fonction RH réalisée par l’ANDRH à l’occasion de ses 70 ans, avait montré qu’effectivement les services des Ressources Humaines étaient moteurs de la transformation digitale dans l’entreprise. Mais pas seulement.

En parallèle, l’enquête a aussi relevé que les DRH devaient calmer les enthousiasmes un peu délirants autour d’une digitalisation qui allait tout changer. Certes, la digitalisation de l’entreprise génère des besoins de compétences nouvelles, mais pour autant elle ne peut ignorer – au risque d’échouer – le temps d’apprentissage incompressible, qui n’a pas accéléré dans des proportions comparables.

Les DRH ont donc un rôle très important de rendre possible la concordance des temps : la stratégie, le digital et les êtres humains. C’est pour cela qu’ils sont à la fois moteurs pour favoriser le développement des compétences digitales et leur utilisation dans l’entreprise. Ils sont là aussi pour que l’entreprise demeure vigilante sur le temps nécessaire à la réelle acquisition de compétences, à l’adaptation managériale.

La dématérialisation et la digitalisation ont aussi un effet positif sur la fonction RH, si toutes les tâches à faible valeur ajoutée extrêmement répétitives disparaissent pour redéployer les gens vers les fonctions à plus forte valeur ajoutée. Par exemple, pour le recrutement, je n’ai jamais cru que le tout digital était une bonne idée. En revanche, il permet aux DRH d’occuper son vrai métier : mener des entretiens avec des personnes physiques qui sont des êtres humains et être capable de détecter si ces personnes vont pouvoir s’intégrer dans la culture d’entreprise, leur potentiel, leur caractère…

Qu’il s’agisse de construction des parcours des carrières, de gestion anticipée de l’employabilité, de gestion des organigrammes de succession, d’évaluation permanente des compétences acquises et à acquérir, de transformations de métiers… La meilleure des IA ne remplacera jamais la capacité de transformation managériale. La fonction RH est une fonction collective : s’assurer que l’on a le bon nombre de personnes avec le bon nombre de compétences au bon endroit. Cela nécessite de l’anticipation permanente, car le marché évolue extrêmement vite. Ce que permet le digital. Mais la RH, notamment en France, ne fait pas suffisamment ce travail d’anticipation. Elle est surtout occupée par la dimension de la relation sociale. Or, c’est la qualité du service rendu par les équipes RH qui fonde la qualité du dialogue social. Trop souvent l’approche est inverse.

Un casse-tête réglementaire ! C’est ce que constitue souvent la gestion de la paie, tant les lignes bougent dans cet univers. Happés par ce volet, les RH peinent à avancer sur d’autres missions stratégiques comme le recrutement et l’accompagnement des talents.

Suivre les changements réglementaires demande de maintenir ses compétences paie à jour et de disposer également de ressources suffisantes en interne. Choisir de se tourner vers un partenaire, dont c’est le métier, peut donc s’avérer utile.

Pour l’entreprise, l’externalisation de la paie offre ainsi un ensemble d’avantages. Outre la maîtrise des coûts et le temps gagné, qui lui permet de se consacrer à ses missions stratégiques, elle bénéficie d’un traitement administratif RH fluide et sécurisé.

À cela s’ajoutent l’accompagnement et les conseils sur mesure. Via une équipe de juristes, Sigma assure une veille légale et réglementaire permanente, ce qui libère l’entreprise de toute cette complexité. Le client optant pour l’externalisation profite, de plus, d’un accompagnement personnalisé par des experts en gestion de paie.

La mise en place de l’externalisation de la paie, pour être un succès, demande réflexion, écoute, méthode et quelques autres composantes essentielles, comme une communication de qualité et la maîtrise des spécificités de chaque client.

Une fois la paie validée, ne vous arrêtez pas en si bon chemin ! Dans la continuité de l’externalisation de la paie, la dématérialisation des bulletins de salaire vous permet d’aller plus loin dans l’optimisation des processus RH. En effet, en optant pour cette solution :

– Vous gagnez du temps en supprimant les tâches répétitives d’impression et de mise sous pli. Ce temps récupéré vous permet de vous concentrer sur votre cœur de métier et améliore la productivité du service.

– Vous transformez votre marque employeur en proposant à vos collaborateurs un service moderne, efficace et gratuit, qui se rapproche des expériences numériques du quotidien : utilisation d’une application mobile, documents dématérialisés accessibles simplement, partage facilité.

Côté collaborateurs, ces derniers reçoivent leur fiche de paie rapidement et en toute sécurité dans un espace personnel sécurisé, accessible depuis un ordinateur ou un smartphone. La confidentialité des données personnelles présentes sur le bulletin est assurée car seuls les RH et le salarié y ont accès.

– Vous réalisez des économies en supprimant les frais de papier et d’affranchissement des courriers.

* Baromètre des RH 2020 – Éditions Tissot 
** Docuware / Markess – Étude sur la digitalisation des processus RH – 2020

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Nul ne le conteste : la crise sanitaire accélère la transformation numérique des entreprises. La dématérialisation s’est posée comme une solution robuste et efficace lorsque tout le pays a été confiné, il y a tout juste un an. Sans elle, aucune Direction RH n’aurait pu respecter ses missions, et en particulier celle de la gestion de la paie. C’est un grand pas qui a été fait. Car il y a dix ans, le sujet suscitait de nombreuses objections. Entre-temps, les pratiques RH ont évolué et doivent continuer leur mue.

Quand la dématérialisation s’est développée pour limiter les tâches chronophages et à faible valeur ajoutée, les résistances n’ont pas manqué pour en retarder la mise en œuvre. La fonction RH, ou plus précisément les équipes de la gestion de la paie y perdraient un point de contact régulier avec chaque collaborateur. Ce qui est vrai pour une organisation suffisamment importante où la gestion des bulletins de salaire peut être l’apanage d’une équipe très cantonnée à la paie, selon les règles de l’art, et la convention collective.

Malgré la distanciation en raison de la crise de la COVID-19, la fonction RH n’a jamais autant échangé avec chaque salarié que durant les douze derniers mois qui viennent de s’écouler. Rien d’étonnant à cela : la dématérialisation fait gagner du temps et apporte de la disponibilité pour les DRH afin de mener de vrais échanges et de vraies discussions.